當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>廣告雜燴>詳細(xì)內(nèi)容 營銷策劃公司個(gè)人重要還是團(tuán)隊(duì)重要？（1） 作者：鄭振飛 時(shí)間：2008-8-4 字體：[大] [中] [小]

    對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來說，到底是核心個(gè)人重要，還是團(tuán)隊(duì)集體重要？這是個(gè)困擾了我多年的問題。
    就連出去談客戶或與他人溝通時(shí)，我也常常失去立場、忽東忽西，時(shí)而強(qiáng)調(diào)一個(gè)公司的水平高低就看幾個(gè)核心成員，時(shí)而我也會把自己吹成一個(gè)建設(shè)團(tuán)隊(duì)、依靠團(tuán)隊(duì)的“撒手老板”。（注：我所有文章中的“老板”一詞實(shí)指企業(yè)的第一管理者、最高決策人）
    困惑讓人煩惱。但就在2007年年底的某天讀書時(shí)，我猛然醒悟了。
    個(gè)人和團(tuán)隊(duì)哪個(gè)更重要
，關(guān)鍵要看兩點(diǎn)：一是企業(yè)發(fā)展階段，二是行業(yè)業(yè)務(wù)模式。任何企業(yè)的發(fā)展階段都有幾個(gè)最重要的節(jié)點(diǎn)，例如初創(chuàng)期或關(guān)鍵決策期。無論什么行業(yè)、什么企業(yè)，在其創(chuàng)立之初，關(guān)鍵就看核心創(chuàng)業(yè)成員，這一點(diǎn)無須解釋、無庸置疑。團(tuán)隊(duì)就是創(chuàng)業(yè)者組建的，沒有他們就沒有團(tuán)隊(duì)，一個(gè)新生企業(yè)能否活下去，不看別的，就看創(chuàng)業(yè)者的自身實(shí)力（背景、資金、能力、品格、人脈等）。而企業(yè)關(guān)鍵決策（企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或重大項(xiàng)目的投入問題）的成與敗則更是完全依賴于“老板”一人，大家都說對的、不見得真對，大家都反對的、不見得是錯(cuò)，大家看問題的層次、角度、深度、方向不同，對老板自身所掌握的信息與資源、對老板計(jì)劃中的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向也不了解，決策的時(shí)候團(tuán)隊(duì)是幫不上大忙的，每個(gè)企業(yè)都是如此——拍板看老板。
    包括很多副總級別的高管、絕大多數(shù)的普通中、基層員工都非常認(rèn)可團(tuán)隊(duì)重要論，但為什么很多公司的人員進(jìn)進(jìn)出出如流水，但人家公司依然活得好好的呢？因?yàn)椤袄习濉本褪恰拌F打的營盤”，任你兵如流水，我自固若金湯。
    而業(yè)務(wù)模式的不同則決定了一個(gè)個(gè)核心人物在其企業(yè)的發(fā)展與成長中的作用亦不相同。這是今天本文要重點(diǎn)論述的內(nèi)容。
    成熟期的、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的企業(yè)是基本不需要個(gè)人英雄主義的，最常見的就是大工業(yè)化生產(chǎn)型以及常規(guī)服務(wù)型行業(yè)（尤以勞動密集型的制造業(yè)為典型代表），此類企業(yè)的最大特點(diǎn)是“經(jīng)營可復(fù)制，管理有模式”。但有一類企業(yè)、有一類業(yè)務(wù)卻是自始至終都對核心人物非常倚重，那就是項(xiàng)目服務(wù)型智慧企業(yè)。
    一、什么是項(xiàng)目服務(wù)型智慧企業(yè)？
    這類企業(yè)如廣告公司、策劃公司、房地產(chǎn)銷售代理公司等，他們的每個(gè)客戶都是獨(dú)立的，每單業(yè)務(wù)之間是彼此割裂的。比如講一個(gè)專門做快消產(chǎn)品的廣告策劃公司，今天給這個(gè)牌子的糖果做品牌塑造，明天給那個(gè)酒廠的產(chǎn)品搞整合推廣；套路也許大體相當(dāng)，但核心思路、作業(yè)成品卻是互不相干。我所在的公司就是做房地產(chǎn)營銷策劃、銷售代理的，像我們這類企業(yè)發(fā)展中的最大的瓶頸就是業(yè)務(wù)模式問題，在這一點(diǎn)上我們與我們的客戶房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有很大的相似性。華潤的老板寧高寧曾問王石，為什么萬科的規(guī)模做不過海爾？為什么世界500強(qiáng)里沒有地產(chǎn)企業(yè)？王石回答說“地產(chǎn)本身是間斷性的業(yè)務(wù)，它不是以品牌往前推進(jìn)市場，而在很大程度上取決于它拿到的地……地產(chǎn)怎樣才能跳出這個(gè)圈子，實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，對這個(gè)問題我一直沒有想通，這也是全世界地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模普遍不是很大的原因之一”。我們所處的行業(yè)，處在以爭取和操作好每個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目為核心的生存環(huán)境中，就產(chǎn)品屬性而言，世界上沒有完全相同的兩個(gè)項(xiàng)目，也沒有完全相同的兩套房子，極大的特殊性與差異性就決定了每一個(gè)新項(xiàng)目都是一個(gè)新的開端，彼此之間幾乎沒有關(guān)聯(lián)，你在這個(gè)項(xiàng)目取得了巨大成功，并不見得你一定能把另一個(gè)看來非常類似的項(xiàng)目同樣操作好。
    以地產(chǎn)項(xiàng)目為代表的項(xiàng)目服務(wù)型營銷策劃，具有很大的差異性。企業(yè)大量的決策都是分散很遠(yuǎn)的各個(gè)不同執(zhí)行區(qū)域或執(zhí)行部門做出來的，每一個(gè)項(xiàng)目面對的市場情況與實(shí)際進(jìn)展都是數(shù)據(jù)繁雜、細(xì)節(jié)繁多，領(lǐng)導(dǎo)不可能都十分清楚或親臨現(xiàn)場。每一個(gè)決策正確與否，如何保證？如何管理？智力密集型企業(yè)與勞動密集型企業(yè)的最大不同就在于此，沒有一個(gè)公式般的程序讓流水線上的人去完全遵守，每單業(yè)務(wù)、每個(gè)項(xiàng)目都是要具體問題具體分析，數(shù)據(jù)、論據(jù)擺在面前，還是靠項(xiàng)目或公司的最高管理者去判斷、去決策。
    
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